Altijd gezellig …. hoewel?
De vakbladen staan er weer bol van, er is een beurs, binnenkort. Wel in Hardenberg, dat is een eind rijden en parkeren op een drassig veldje. Gorkum is wel dichterbij, maar als je daar aan het eind van de middag weer weg wil, kun je een ellenlange tijd wachten voor een gemeentelijk stoplicht, die de boven ons gestelde overheid niet heeft aangepast voor de grote stroom vertrekkers. Maar die beurzen hebben wel één ding gemeen: het is er altijd gezellig en de gratis versnaperingen (alcohol is alleen voor relaties) geven blijk van grote gastvrijheid. Maar ja, in de berichtgeving is ook sprake van het feit, dat het blijkbaar om een laatste keer gaat. Jammer, want de leefwereld van de traditionele grafische sector verschraalt verder en het werd toch al steeds stiller en stiller in die wereld. Dit stemt tot nadenken, zoals je altijd moet nadenken over je leefwereld. Het toekomstige beeld van onze sector wordt steeds meer bepaald door de vervaging van de oorspronkelijke grenzen. Terecht moet nu gesproken worden over creatieve industrie, dus veel ruimer en diffuser dan vroeger het geval was. Eigenlijk verstevigt zo’n beurs de oorspronkelijke positionering, veel knoppen, veel verfijning van bestaande technologie en wellicht te weinig creativiteit. Nu leent zich het begrip creativiteit moeilijk voor het etaleren en uitdragen van deze eigenschap op een stand met een verkoper ernaast. Het komt niet uit een apparaat, vloeit niet voort uit slimme software. Het traditionele grafmediabedrijf moet zijn bestaansrecht bewijzen door de extra dienstverlening en ondersteuning naar de klant toe, die verder gaat dan maakprocessen, tenzij je puur als drukfabriek verder wil gaan, maar daar is de ruimte in de markt beperkt voor. Veel meer moet gewerkt worden met slimme ideeën, met projectmatig uitwerken en aanbieden van additionele dienstverlening. En de instrumenten daarvoor vind je niet op een beurs. Ik ervaar dat ook, als adviseur heb je een auto om je in de markt te verplaatsen, een toetsenbord om je gedachten te laten stollen en de bekende substantie tussen de oren. Hopelijk is dat laatste nog steeds in orde, want het is je belangrijkste productiemiddel, niet op stand 143B van een vakbeurs te verkrijgen. Hetzelfde geldt voor de mensen, die zich een positie willen verwerven in de creatieve sector, al dan niet ondersteund door grafische hardware. Dat laatste is nog steeds nodig, maar het wordt een steeds minder onderscheidend kenmerk. Je zult je positie in het creatieve proces, dat leidt tot het scheppen van communicatiemiddelen voor de klant, stevig moeten onderbouwen, wellicht vanuit kleinere bedrijven dan nu het geval is. Veel deelnemers aan dit proces kennen hun bekwaamheden om hierin mee te spelen, maar zijn vaak ZZP-er om in samenwerking met anderen hun knowhow aan de man te brengen. Als ideeënmaker, als pure creatieveling, als conceptueel projectontwikkelaar zit je dicht tegen de klant aan, maar hoe kom je als kleine marktpartij bij die klant binnen? Dat leer je niet op een beurs, daar vind je de middelen om die creatieve processen om te zetten in productieprocessen, dat is het moeilijkste niet, het gaat om de fase daarvoor.
Het is niet anders. Traditioneel vakmanschap, waar men vroeger trots op was en dat vaak de gemeenschappelijke basis was om een beurs te bezoeken, is niet voldoende meer. Je bent met je dienstverlening deel van de creatieve industrie. Die beurs is gezellig, ik ben zelf vaak een lopende stand, die zigzaggend allerlei handen loop te schudden. Niets mis mee als het om netwerken gaat, maar je bestaansrecht heeft een veel abstractere basis, die voortkomt uit je positie binnen de gehele creatieve industrie. De noodzaak tot samenwerking binnen deze sector is evident. De producenten hebben de creatievelingen nodig om meer kleur te krijgen, de creatievelingen de producenten om de weg naar de klant te kunnen vinden.
Gerrit Phaff
Macht en onmacht van een groep (2)
Mijn vorige column over grafische groepen eindigde omineus met de woorden “Hoe weerbarstig bleek de werkelijkheid te zijn”. Reden voor wat vraagtekens bij trouwe lezers, want als een wat filosofisch getint stuk over de meerwaarde van deelname aan een groep voor individuele bedrijven en de meerwaarde voor een groep van het hebben van die bedrijven – in goed Nederlands de wisselwerking tussen het collectief en de aparte onderdelen - zo eindigt, komt het over als een cliffhanger en is het logisch om wat verder te filosoferen over zaken die anders gelopen zijn dan de bedoeling was bij het ontstaan van de groep.
In de eerste plaats is groepsvorming in grafisch Nederland niet hetzelfde als bij organisaties, die consumentenproducten aan de man/vrouw brengen. Bij dit laatste kan je het hebben over marktaandeel, productinnovatie, rationalisatie van het aanbod en marketing binnen grotere segmenten, ontstaan door samengaan. Het grafische bedrijf maakt immers geen eigen product, maar andermans product. Hoogstens in de wat abstracte vormen van additionele dienstverlening kan men zich onderscheiden. Heel belangrijk en essentieel voor het voortbestaan, maar denken in consumentengedrag, in tastbare artikelen met gebruikskenmerken met bijbehorende behoeftebevrediging voor de finale consument, is er niet bij. Een boek of een tijdschrift zijn artikelen die door de uitgever ‘in de markt’ zijn gezet en waar hij voor de vervaardiging de drukker nodig heeft. Die doet dus aangenomen werk. Geprojecteerd op de positie van complete groepen kan dus niet gedacht worden in productsegmentaties of marktaandelen. Sterker nog, in de ogen van de klant is het bijster oninteressant of ‘zijn’ drukker deel uitmaakt van een groep, de klant is alleen geïnteresseerd in snelle levering tegen redelijke condities en het probleemoplossend vermogen van zijn contactpersoon, of dat nou de ordermanager, de vestigingsdirecteur of diens verkoper is. “Deel van een groep? Prima, als ik er maar geen last van heb” is het credo van de klant. Een goede relatie is afhankelijk van factoren op lokaal niveau en die worden niet vanuit de groep aangedragen. Wat vanuit een groep wel kan, is voorwaardenscheppend beleid, maar daar merkt de klant niet veel van. De groep kan zorgen voor een financieringsbasis om de juiste investeringen te doen, een groep kan toezien op de kwaliteit van het management, die immers verantwoordelijk is voor een soepel draaiend bedrijf, een groep kan de informatieverschaffing onderling optimaliseren, al was het maar om te voorkomen dat in de wachtkamer van de klant vertegenwoordigers van zusterbedrijven elkaar de hersens inslaan (tot stomme verbazing van de drukwerkinkoper echt gebeurd, alleen niet zo letterlijk).
In de tweede plaats: KISS, keep it simpel stupid. Vanuit de groep kan stimulerend gewerkt worden door dienstverlening naast de grafische realisatie te ontwikkelen of door goede informatiesystemen te leveren. Veel IT-achtige ondersteuning, die de vestigingsbaas, in zijn dagelijkse gevecht om de orderstroom goed gaande te houden, niet zelf kan vergaren. Maar kijk uit voor baasjes op het hoofdkantoor. Stafdiensten hebben de neiging om nieuwe stafdiensten te creëren, al was het maar om elkaar bezig te houden. Het ergste vorm van centralisme is het op groepsniveau laten ontstaan van spreadsheetmanagement. Dan wordt via al te makkelijk opgestelde blauwdrukken een dwingend samenwerkingsmodel aan de vestigingen opgelegd, waardoor de werkvloer (inclusief bedrijfsbureau) gefrustreerd wordt door regelgeving en zelfs het allerbelangrijkste in de knel komt: de relatie met de klant. In deze fase raakt men het zelfreinigend vermogen kwijt. Einde groep en hopelijk tot ziens in betere tijden.
In de derde plaats gaat het altijd om mensen. Een vestigingsleider kan ontvankelijk zijn voor het zetje in de rug van de groepsleider, van de klop op de schouder als het lekker loopt tot een inhoudelijk dieper gaande gedachtewisseling over de dingen die beter kunnen, ook met behulp van de spiegel die hem wordt voorgehouden. Want de kwaliteit van de groepssamenhang is af te lezen aan het niveau, waarop bijgestuurd wordt en verantwoordelijkheid genomen wordt: hoe lager hoe beter.
Gerrit Phaff
Macht en onmacht van een groep (1)
Grafische groepen staan al tientallen jaren in de schijnwerpers, zowel als bedreigend als bedreigd deel van de sector. Groepen werden in de negentiger jaren gevormd, soms uit de afgestoten delen van concerns, die afwilden van de lage rendementen en andere sores van het grafisch ondernemerschap, soms als samenballing op eigen houtje. Ook als een ondernemer zijn bedrijf wilde overdragen, werd dat al snel aan de groepen aangeboden. Hetzelfde gebeurde als na een faillissement een curator het principe van ‘grote-stappen-snel-thuis’ wilde toepassen. De telefoon stond roodgloeiend bij de leiding van de toen bestaande conglomeraten.
Die tijd is voorbij. Van de overgebleven groepen bestaat nog een enkele, ook vaak na de nodige inkrimpingen. Het is dus een goed moment om eens te filosoferen over de voordelen, die groepsvorming voor de direct betrokkenen eigenlijk had, of zou moeten hebben. De praktijk toonde de bekende weerbarstigheid als mooie uitspraken over synergie, meerwaarde, groepsuitstraling, marktbeheersing of andere strategisch klinkende voordelen te berde werden gebracht. Prachtige betogen over samenhang, kruisbestuiving en klantgerichtheid weerklonken als een groepsdirecteur weer voor een koopje een loot aan zijn stam kon toevoegen, Want dit laatste was een meer voorkomende, maar minder geuite, reden om een bedrijf over te nemen. Iets dat je bijna cadeau kan krijgen maakt gretig en de strategische argumenten verzin je er wel later bij. Dus de groepen groeiden en de oorspronkelijk onder een andere moeder of in zelfstandigheid opererende bedrijven raakten in groot gezelschap. Dan zit je onder voorzitterschap van de groepsleiding met collega-vestigingsdirecties bij elkaar en wat nu? De groepsleiding weet ook dat dit maar een begin is en formuleert de uitgangspunten voor een gecoördineerd beleid. Dat is in de eerste plaats een rendementseis. Maar er komt meer, want een boos bericht naar een vestigingsdirecteur als het eens een maand tegenvalt, is een loze kreet als dat de enige vorm van groepsbeleid is. Er moet samenhang komen, investeringen moeten niet alleen beoordeeld worden op het nut voor het desbetreffende bedrijf, maar ook in het licht van het groepsbelang. Werk dat op vestigingsniveau wordt binnengehaald, moet ook doorstromen naar de bredere bedding van de groep, als de klant meer te vergeven heeft dan het desbetreffend bedrijf aankan. De commercie in bredere zin moet een groepsaangelegenheid worden en bij de dagelijkse verkoop mogen de individuele verkoopafdelingen niet over elkaar struikelen. Naast een duidelijke groepsfilosofie moeten de aparte onderdelen ook een eigen gezicht in de markt houden. Ziehier al enkele uitgangspunten. Branchegenoten, die meegedraaid hebben in deze groepsprocessen, herkennen snel genoeg of deze vanzelfsprekende zaken ook in de praktijk hun vorm kregen. Daar heb je die weerbarstigheid weer. Waar ligt het voordeel van het groepslidmaatschap voor elk bedrijf en welk voordeel ontleent de groep als geheel aan de optelsom? Het kwam er vaak niet uit en – wat erger was – sommige groepen toonden een zwalkend beleid. Enerzijds werd de winst- en commerciële verantwoordelijkheid van de vestiging hoog gehouden, anderzijds werd een groepsmanager voor de commercie aangesteld, die vervolgens geen vat kreeg op de verkoop vanuit de bedrijven. Ook mocht de vestiging met een gemotiveerd plan komen, later kwamen dwingende richtlijnen van boven, die daar dwars doorheen fietsten en de groepsleiding had uiteraard het laatste woord. Onderling werk uitbesteden werd gefrustreerd door defensief gedrag, zelfs tot een vorm van loopgravengevechten tussen groepsmanagement en vestigingsleiding. Heeft men zich wel binnen een groep gerealiseerd dat de basis van goede onderlinge afstemming ligt bij de teams van uitvoerende mensen van het bedrijfsbureau, niet alleen bij de directieteams? Zover kwam het vaak niet. In het goede geval fungeerde de groep als slimme collectieve inkoper, als verschaffer van kapitaal en als beoordelaar van het management. Dat laatste was een groot voordeel als de groepsleiding niet alleen beschikte over een ‘aan/uit’-knop, maar ook motiverend optrad om de managers aan het front een steun in de rug te geven. Hoe weerbarstig bleek de werkelijkheid te zijn.
Gerrit Phaff
Printen als wapen
“Het grafisch management is te technisch gericht” is een vaak gehoord argument om aan te geven dat de commerciële slagkracht van de modale grafische ondernemer niet zo denderend is. Toch is dat te simpel geredeneerd en ook teveel gebaseerd op het verouderde beeld van een drukkerspatroon met inkt aan zijn vingers en een stofjas aan, die zich zuchtend van zijn drukpers afwendt om een binnengekomen klant te woord te staan.
Technologische vernieuwingen, op innovatieve wijze aangewend om de marktmogelijkheden te verbreden, vormen een positief verschijnsel, een wapen om de concurrentie het hoofd te bieden en om afzetvergroting structureel mogelijk te maken Als de hoog-productieve apparatuur niet ontstaan was, zouden de brede stromen aan mooi full colour drukwerk, al dan niet ongevraagd door de brievenbus verspreid naar een breed publiek, niet ontstaan zijn. Het gaat niet alleen om drukpersen, ook de IT en de prachtige symbiose die dit digitaal verschijnsel aangegaan is met het grafisch productieproces, ligt aan de basis van ongekende volumegroei. We hebben op dit vlak meerdere revoluties meegemaakt, waarbij de grafische branche helaas te vaak achteraan liep en de boot – tijdelijk – gemist heeft. In 1984 was ik in het kader van een reeks interviews met klanten van een grafisch bedrijf op bezoek bij een kleine niche-uitgever, die vanuit zijn huisadres werkte. Via huiskamer en eerste verdieping mocht ik doorlopen naar zijn werkruimte op zolder en daar stond een klein apparaat met een soort televisiescherm. “Dit is een heel handig dingetje”, zei de uitgever. “Ik kan hierbij teksten en beelden in elkaar schuiven tot hele opgemaakte pagina’s en die pagina’s via het toetsenbord en een inslagschema samenvoegen om via filmbelichting een paar stappen in de montage over te slaan”. Ik was stomverbaasd dat dit kon en vond het logo op dat apparaatje, een soort appel met een hap er uit, wel grappig. Hij bood aan om een kopie van de gebruiksmogelijkheden mee te geven en weer terug op kantoor vroeg ik het secretariaat om voor alle collega’s extra exemplaren te maken. Ik wilde de ontdekking van deze revolutie met hen delen, maar één zei: “Ach Gerrit, wat weet jij nou van techniek, dit speeltje is toch niet in staat om echte kwaliteit te maken?” De verdere geschiedenis kent u, pas nadat de afnemers de DTP omarmd hadden, kwam de grafische ondernemer erachter dat het begrip ‘kwaliteit’ niet door hem, maar door de klant gedefinieerd werd. Met de tong op de schoenen realiseerde hij een inhaalrace en daar ontstonden de lege werkruimtes, waar vroeger de micromonteurs zaten.
De daarop volgende revoluties, alle digitaal gekleurd, werden geadopteerd en met wat meer alertheid ingezet op de productie goedkoper en sneller te maken. Jammer dat we de kostprijsvoordelen en hogere doorloopsnelheden praktisch helemaal via de concurrentieslag aan de afnemers cadeau hebben gedaan. Maar er is meer en het meest voor de hand liggend voorbeeld is de opkomst van printen (sommige mensen gebruiken dat begrip zowel voor plotten, kopiëren als digitaal drukken, spraakverwarring alom). Met de mogelijkheden van het digitaal printen op goed kwaliteitsniveau (laat die loep nou eens in je zak zitten, het gaat erom wat de klant mooi vindt!) kan de grafische ondernemer in samenwerking met de klant echte marktverruiming scheppen. Dat moet hij dan doen door de combinatie van printen en offset als één geheel te presenteren en daarbij naast de klant gaan zitten om samen met hem naar nieuw te ontwikkelen communicatieprojecten te zoeken. Spreek wel de taal van de klant en onderken zijn behoeftes. Je bent de enige die dat kan, de leverancier van de apparatuur communiceert niet intensief genoeg met de markt. Juist de grafische ondernemer kan op beslissingsniveau met de klant praten over de zegeningen van nieuw en laagdrempelig te produceren drukwerk tegen aanvaardbare prijzen, waar hij zelf nog wat van overhoudt. Houdt dit wapen scherp en schep met die mix van mogelijkheden nieuwe volumes!
Gerrit Phaff
Het grootste risico: risicomijdend beleid
Het is tragisch om te moeten constateren hoeveel klinkende namen van bedrijven zijn verdwenen in de grafische industrie. Deze tragiek heeft vele gedaantes, in de eerste plaats de persoonlijke kanten van dergelijke drama’s. De ondernemer verliest zijn bezit, de werknemers hun baan en de toeleveranciers ontvangen ook een forse tik in hun debiteurenbestand. Zeker bij mensen, die zich beschermd achtten door hun vaste aanstelling, de goede reputatie van het bedrijf en de – al dan niet vermeende – klantentrouw komt de klap hard aan. De oorzaken van een faillissement worden vaak omschreven als terugval in omzet, structureel slecht prijsniveau en uiteindelijk schulden en verplichtingen, die niet voldaan kunnen worden door gebrek aan liquiditeit. Vermogensinjecties van buiten zijn niet meer mogelijk, het vlees is van de botten en de ondernemer heeft niet meer de kracht om uit eigen middelen nieuw geld in zijn bedrijf te steken.
Toch zijn deze oorzaken niet de echte aanleiding van de teloorgang van een bedrijf. De finale crisis in de vorm van het ontbreken van geld voor herstel heeft ook een oorzaak, die vaak verborgen is in een langere periode van jaren. Het bestaansrecht van een bedrijf is immers gegrondvest op een mix van ondernemerschap, keuzes van product-markt combinaties (dus keuzes omtrent investeringen, innovaties en bijkomende dienstverlening) en het aanwenden van operationele vaardigheid om klanten aan je te binden. Dit laatste komt zowel voort uit durf om acquisitie te plegen, goede behandeling van de orderstroom (hoe vaak wordt hiertegen niet gezondigd!) en samen met de klant vinden van nieuwe mogelijkheden. Naast het rechttoe-rechtaan zorgen voor mooi drukwerk is dat ook het voorzien in additionele zaken als creativiteit, IT-knowhow en logistieke ondersteuning. Dit zijn trouwens maar voorbeelden uit een veel langere reeks van extra mogelijkheden naast het eigenlijke drukken. Laat maar eens iemand een diepte-interview houden met enkele grote klanten over hun wensen en verwachtingen als het gaat om het vervaardigen van communicatiemiddelen. Je weet niet half wat voor mogelijkheden je als toeleverancier hebt laten liggen. Maar met diezelfde klant werd alleen op orderniveau gepraat, niet over zijn beleid.
De keuzes die leiden tot een stevige positionering van het bedrijf in een turbulente markt kosten tijd en geld. In de pre-faillissementsfase mis je beide en dan is alleen redding te verwachten door het vinden van aansluiting bij een stevige collega, die wel tijdig de juiste keuzes heeft gemaakt. Hopelijk zit er nog genoeg potentie in het eigen bedrijf om die aansluiting te vinden. Het op tijd doen van keuzes om de onderneming structureel te versterken houdt ook in dat er risico’s genomen moeten worden. Er moet geld aangewend worden voor investeringen, mensen moeten via cursussen een bredere kijk krijgen op de wijze, waarop klanten behandeld moeten worden, er moet van buiten kennis worden aangetrokken om de niet-grafische dienstverlening uit te bouwen. Deze beslissingen kunnen alle getypeerd worden als investeringen in de toekomst, die niet meer mogelijk zijn als het bedrijf zwalkend op de golven water maakt. Niet alleen machines, ook innovatie, aanscherpen van bekwaamheden en samenwerking met collega’s zijn de instrumenten om drijvende te blijven en de klanten meer te bieden. Samenwerking met collega’s om het draagvlak te vergroten? Het lijkt soms dat de modale ondernemer in grafisch Nederland daar het grootste risico in ziet en dat is niet terecht. Een goede collega is beter dan een verre concurrent en deze vorm van basisverbreding kost niet eens een vermogen!
Hoe dan ook, als je niets doet, wordt je steeds afhankelijker van een krimpende klantenkring, de personele opbouw veroudert en iedere vorm van inventiviteit lekt weg. Vernieuwingen in de technologie worden naar de toekomst verschoven. Kortom, het grootste risico dat het voortbestaan dan bedreigt is het vermijden van zoveel mogelijk risico’s. Dat is te typeren als een doodlopende straat.
Gerrit Phaff
De telefoon: Het laatste houvast
In deze digitale wereld raak je als onhandige digibeet je houvast bij het zoeken van contact maar al te vaak kwijt. Je wordt verwezen naar gebruiksonvriendelijke sites, downgeloade documenten zijn niet te openen en je moet scherp opletten of je niet iets vergeet aan te vinken, anders kan je met je communicatiepoging via internet weer helemaal opnieuw beginnen.
Gelukkig is daar nog altijd de telefoon als het niet lukt om op het scherm de juiste weg te vinden. Alleen kom je dan onoverkomelijk bij de helpdesk terecht, als je persoonlijk contact zoekt met een consumentgerichte organisatie. Dat genoegen heeft Youp van’t Hek al afdoende omschreven, de opbrengst van zijn glossy ‘De Help’ heeft in ieder geval de kas van een goed doel gespekt.
Maar het blijft leuk om een praktijksituatie met hilarische componenten mee te maken. Lees mee en lig in een deuk. Ik zocht contact met een manager van een grafisch bedrijf, dat op uitgekristalliseerde en professionele wijze via internet orders aannam. Het bedrijf richt zich op een breed publiek van drukwerkgebruikers. Ik had het telefoonnummer van die vestiging niet, dus via Google zocht ik dat op. Nergens op de site een telefoonnummer te vinden, misschien keek ik niet goed, maar er werd wel verwezen naar de afdeling klantenservice. Digitaal struikelend over de bestelformulieren, registratiemogelijkheden en andere ongemakken het telefoonnummer daarvan gevonden. Ander kengetal, dus het zal wel om een extern bemande helpdesk gaan. Ja hoor, daar kwamen ze: een hele reeks stappen met keuzemenu’s en uiteindelijk de wacht in voor een contact met iemand van vlees en bloed. Altijd langdurend met een vervelend, ontmoedigend muziekje. Daar was een stem: graag klant- en ordernummer etc., etc. “Ik bel niet over een bestelling, ik wil gewoon het telefoonnummer van jullie vestiging hebben”. Schrik en stilte aan de andere kant. Na enige verwarring over dit gecompliceerde verzoek, geheel buiten de orde, zei de arme jongeman: “dan kunt u het beste de receptie van ons bedrijf bellen”. Mijn schaterlach bracht hem helemaal in verwarring. “Op welk nummer dan?”. Nu begreep hij de hilariteit en hij kon mij inderdaad niet helpen. Via andere bron kwam ik achter het bedrijfsnummer en ja hoor, ook hier een keuzemenu. Ik kon naar de klantenservice (niet dus) of ik kon – inderdaad – de vestiging aan de lijn krijgen. Ik koos daarvoor en de computerstem bedankte mij voor het bellen met de tekst “Met ons laat u een professionele indruk achter”.
De telefoon ging over bij de vestiging. “Tussen twaalf en half één zijn wij met pauze, spreek een boodschap in”. Het was half twaalf. Om twee uur weer gebeld, zelfde bandje. Ik sprak maar een boodschap in met het verzoek of de manager, waarmee ik een afspraak wilde maken, mij terug kon bellen. Niets gehoord, dus om half vier weer gebeld. Weer de mechanische mededeling dat er tussen twaalf en half één gepauzeerd werd, wat een riante lunchpauzes hebben ze daar. Om vier uur eindelijk een echte, levende dame aan de lijn. Ik vroeg om doorverbonden te worden met de manager, even later kwam ze terug met de mededeling “hij neemt de telefoon niet op”. Verder stilte, het was duidelijk mijn probleem, niet het hare en ze kwam ook niet op het idee om te vragen of ze een boodschap moest doorgeven of dat ze kon regelen dat ik teruggebeld kon worden. De volgende ochtend om half elf weer gebeld en ja hoor, het bandje met de lunchpauze was al volop in bedrijf. Gelukkig was de dag daarna een collega van mij daar op bezoek en hem heb ik gevraagd om de manager in kwestie zijn directe nummer te vragen. En zo kwam uiteindelijk het analoge contact tot stand. Ik herhaal het digitale statement van het bedrijf: “Met ons laat u een professionele indruk achter”.
Gerrit Phaff
De prijs
“Als ik u nu vijftig Euro geef, zullen we dit gesprek dan als afgerond beschouwen?” Aan het woord de baas van een drukkerij, op bezoek bij een inkoper van een grote non-profit organisatie. De inkoper keek hem verbaasd aan. “Hoe dat zo?” vroeg hij. “Nou, heel eenvoudig, als ik niet inga op uw voorwaarde dat ik nog 30% moet zakken in prijs om op het niveau van de concurrent te komen, dan bespaar ik mij – over de duim genomen – drieduizend Euro, dus ik kan u veel beter nu een flap van vijftig geven en de deur uitlopen!”. De gemoedelijke grijns van de drukker gaf wel aan dat hij het gekscherend bedoelde. Maar het stond wel vast dat hij ook niet serieus overwoog om de order voor een fors deel cadeau te geven. “Ik hoop in betere tijden nog eens langs te komen, dus graag tot ziens”. Nooit met een kwaaie kop weglopen, dacht de drukker, maar ik wens deze inkoper sterkte bij het gevecht om de meerkosten, die hij nu moet aangaan met de geachte collega. De branche heeft het aan zichzelf te danken, zo gemakkelijk bieden we een ‘mooi prijsje’ (let op het verkleinwoord) aan om koste wat kost volume voor de hongerige persen binnen te halen. De drukker stapte nadenkend achter het stuur van zijn auto. Waarom is er bij veel klanten niet de ruimte om duidelijk te maken hoe belangrijk de zaken om de order heen zijn? De service, de creatieve ondersteuning, mogelijkheden om via combinaties of jaarcontracten tot kostenbesparingen te komen? Altijd gelijk de prijs als bot wapen, je wordt er niet goed van. Als je de paniek in de ogen van de geachte collega ziet, weet je al hoe laat het is. Het vervolg laat zich trouwens raden. Beide partijen hebben op basis van ongelijke machtsverhoudingen een deal gesloten en ze weten dat allebei, als de klant tenminste wat verstand in z’n donder heeft. Aan de inkoopkant kan de arme drukker weinig korting verwachten, papier heeft nu eenmaal een vaststaande prijs en de papierleverancier is bijna even machtig als de klant en zal alleen na het nodige soebatten een kleine korting willen geven. Dat is maar marginaal en er zal helemaal geen sprake van zijn als de drukker ook nog een zwak betalingsgedrag vertoont, heden ten dage eerder regel dan uitzondering. Dus klant en drukker staan al bij de start van de orderprocedure tegenover elkaar in de loopgraven, de drukker probeert alle mogelijkheden uit om het verlies te beperken, de ‘klant’ probeert hem vast te nagelen aan de afgesproken prijscondities. Lekkere verhoudingen!
Het lijkt in die prijzenoorlog, ook van de zijde van de opdrachtgever, wel of niemand zich realiseert dat het tot stand komen van een mooi stuk drukwerk een groeiproces is dat zich in een intensieve wisselwerking tussen producent en afnemer voltrekt, vaak met vallen en opstaan en zeker in de sfeer van positieve samenwerking. Daar zijn ze bij de internetveilingen van pakketten drukwerk ook achter gekomen, daar hoor je nu niet zoveel meer van. Het aanbesteden van drukwerk is toch wel iets anders dan het onderhandelen op de termijnmarkt van grondstoffen, een drukwerkpakket is nu eenmaal geen mud aardappelen.
De drukker dacht in dit verband ook aan de uitbesteding van het pakket handelsdrukwerk door een nabijgelegen gemeente. Een aantal grafische bedrijven mocht meedoen. De omschrijving, de aanpalende voorwaarden, de wijze van afname, de milieueisen, de financiële bedrijfskenmerken, het protocol en tijdschema van het indienen van de offerte, het was in minstens twintig pagina’s door de ‘projectmanager’ van de gemeente voorgeschreven. Dit vergde allemaal dagen werk en uiteindelijk zal als te verwachten een prijsvechter ermee vandoor gaan. De drukker had het hele pakket drukwerk ingeschat op maximaal 15 mille op jaarbasis, dus hij heeft het niet eens geprobeerd. Die gemeente wenste hij bij het afhaken sterkte met het gevecht, dat ongetwijfeld na de aanbesteding zou volgen.
Gerrit Phaff
De mammoettanker
Als columnist ontkom je er dezer dagen niet aan om aandacht te besteden aan de ondergang van de Thieme Groep. Ik ga daar wel omzichtig mee om, ik vraag begrip voor het feit dat ik geen gebruik maak van vertrouwelijke informatie en dat ik het niet over personen heb. Maar in algemene zin valt er genoeg over te filosoferen. Pratende met branchegenoten valt vaak het begrip ‘mammoettanker’, met daarbij het gegeven dat het te lang duurt voordat een nieuwe koers echt effect heeft en dat men zodoende ziet aankomen dat het schip onoverkomelijk op de rotsen loopt. Kleine bedrijven zijn flexibeler. Dat is zo, maar ook kleine bedrijven kunnen zich geen zwalkend beleid veroorloven, dat is de dood in de pot.
De vergelijking met een mammoettanker gaat echter mank. Bij alle groepen, bestaande en niet meer bestaande, gaat het om een verzameling schepen, die wel als een soortement flottielje een samenhangende koers willen etaleren, maar dat heeft in de praktijk minder effect dan men zou wensen. Het gaat ook vaak om een ongelijksoortig zootje ongeregeld. Er zitten in het flottielje mooie raceboten, degelijke vrachtschepen en snelle zeilers, naast – helaas – modderschuiten met en zonder vlag, die voor een prikkie gekocht zijn en ten onrechte niet naar de sloop gingen. Nou kan je wel driftig vanaf het vlaggenschip instructies geven om zo’n modderschuit op te lappen, maar dat kost veel geld, een veelvoud van dat prikkie waarvoor die aangeschaft is. Het erge is dat het ook veel tijd kost en dat het gehele flottielje zich qua snelheid en wendbaarheid wel moet aanpassen aan de zwakste broeder. Als die modderschuiten toch maar tot zinken worden gebracht, zit er een gat in de formatie, denkt de vijandelijke vlootcommandant “ha, een prooi, ik stuur de haaien er op af” en hebben de eigenaren van de vracht de neiging om in de dichtstbijzijnde haven hun spullen snel over te laden. Het gaat dus niet om één traag hanteerbare mammoettanker, maar om de samenhang tussen ongelijksoortige vaartuigen, die zelfs onderling dreigen te botsen als je geen goede coördinatie en communicatie hebt. Dat is het probleem van een groep. Als de zee daarbij knap onstuimig is, probeer dan maar eens het konvooi als eenheid te sturen.
Gerrit Phaff
Slecht weer
“Als het buiten stormt, moet je de ramen dichtdoen”, een tegeltjeswijsheid in de reeks van “wie geschoren wordt moet stilzitten” en “wie niet sterk is moet slim zijn”. Iedereen is het ermee eens, maar je schiet er weinig mee op. Nu we in de grafimedia-sector al een tijd in slecht weer zitten heeft het geen zin om uit defensieve overwegingen in je schulp te kruipen. Juist nu moet je alle communicatielijnen met de markt wijd open zetten om datgene, waar je goed in bent, duidelijk uit te dragen, tegen de (prijs)verdrukking in. Tel je zegeningen, ken je sterke punten, onderstreep daarmee je bestaansrecht en vorm met je mensen een hecht team om daarmee gewapend de toekomst in te gaan.
Ook dit klinkt erg algemeen, maar je maakt me niet wijs dat elk bedrijf in onze branche in de kern geen goede eigenschapen heeft, waarmee je voor de dag kunt komen. Tegenvallende resultaten alleen aan de externe omstandigheden wijten, is al te gemakkelijk, het is altijd de schuld van een ander, maar je bent dan niet beter dan de kapitein, die stram saluerend met zijn schip ten onder gaat, terwijl de scheepskapel Nearer my God to thee speelt. Juist in deze tijd moet je weten waar je goed in bent en dat ook optimaal uitdragen. Dat kan een alerte binnendienst zijn, dat kan bestaan uit een vorm van productontwikkeling, al dan niet samenwerkend met de klant. Ook goed doordachte dienstverlening buiten de puur grafische kwaliteiten maakt je onderscheidend van de grauwe massa. Al die extra kenmerken moet je echter wel ontwikkeld hebben, want anders moet je zien te overleven op volume en efficiency, wat meestal helaas niet meer voldoende is. Om die slagroom-op-de-koffie kenmerken op heldere wijze uit te dragen, zal je bij de klant welkom moeten zijn om hem van het nut daarvan te overtuigen. Doe dat dan zelf of via iemand, die weet dat hij/zij namens het hele bedrijf kan optreden. Zet desnoods een paraplu op en trotseer het slechte weer om een aangenaam verraste klant te vertellen waarom het zijn voordeel is om met een stabiel en veelzijdig bedrijf zaken te doen.
Gerrit Phaff
Het einde van het gedrukte woord
Toen ik veertig jaar geleden als jonge onderzoeker de grafische industrie betrad – dank voor uw felicitaties en uw opmerking dat ik het lang heb uitgehouden – botste ik gelijk tegen de stellige voorspelling aan dat het einde van het gedrukte woord nabij was. Viel er dan nog wat te onderzoeken? Dat liep wel los en ik heb me het begin van mijn grafische carrière heerlijk kunnen uitleven in allerlei branchestudies. Pas later kreeg ik – letterlijk en figuurlijk – wat meer vlees op de botten en groeide ik in de rol van adviseur.
Al die tijd bleef de doem over de teloorgang van het gedrukte woord, het onontkoombare paperless office en de printloze communicatie hangen. Dat gaat door tot op de dag van vandaag, maar ondertussen komen we nog steeds als nooit tevoren om in de papierberg, betere gezegd: papiergebergte, om ons heen, zowel binnen als buiten kantoor. De futuristische voorspellingen (dat is een pleonasme!) zijn in behoorlijke mate uitgekomen wat betreft de nieuwerwetse aangelegenheden. Maar het ouderwetse papier is gewoon gebleven, Compres komt in juni niet voor niets met een Special over deze substantie.
Daarnaast hebben er wel massa’s verschuivingen binnen die berg papier plaatsgevonden. Vroeger waren er gespecialiseerde drukkerijen, die genummerde bioscoopkaartjes op wollig papier maakten. Ik hoop dat die bedrijven zich in andere richting geïnnoveerd hebben, want dat product bestaat niet meer. De producenten van kettingformulieren hebben zich inmiddels omgevormd tot makers van DM-drukwerk of databoeren met printers. Grappig dat de enkele resterende listing (weet u nog wat dat is?) producent door zijn voortreffelijke positionering als overgebleven specialist best een goed bestaan heeft. Op het vlak van reisgidsen en catalogi zal ook het nodige gebeuren door de verschuiving naar internetgebruik door de consument. Maar dat drukwerk is nog niet weg, hoewel genoemd vlak wel hellend wordt. Massaal gedrukte zaken met opzoekfunctie worden versnipperd in kleinere, doelgroepgerichte oplages en die worden soms helemaal weggedrukt door de digitaal beschikbare en behandelbare informatie. Deze trends zijn voorspelbaar en hier is minder papier als drager nodig. Daar staat de groei in printbare ‘geatomiseerde’ informatie tegenover, en dat vergt nog steeds papier. Zo blijven we leven in een dynamische wereld.
Gerrit Phaff
-
Actueel
-
Columns
-
Vacatures
-
Bedrijven te koop gevraagd
-
Bedrijven te koop aangeboden
-
Publicaties
-
Links
-
Twitter
- No public Twitter messages.
- Meer tweets...