Spreadsheet-management
Voor managementhandboeken heb je al een flinke boekenkast nodig, het aantal methodes om organisaties te leiden, te hervormen en naar een hoger plan te leiden zijn legio. Gelukkig is de absolute waarheid over de juiste stijl van leiderschap nog niet ontdekt, hoewel heel wat goeroes daar hun brood mee verdienen. Dus er is ook nog de nodige speling voor badinerende en kritische versies over de hypes op dit gebied.
Een bekende ironische versie van managementstijl is ‘seagull management’, verwijzend naar het gedrag van zeemeeuwen. De (interim)manager in kwestie vliegt krijsend binnen, schijt alles onder en vliegt weer krijsend naar buiten. Verdere uitleg over de stijl van leidinggeven is overbodig. Ook puntige cartoons geven in één oogopslag weer hoe tegen vormen van – bijvoorbeeld – marketingmanagement moet worden aangekeken. Jaren geleden stond in een blad, dat ik uiteraard alleen voor de interviews las, een cartoon van de verdienstelijke Graham Wilson. Twee jongelui zitten aan tafel met de topmanager, die traditiegetrouw alleen met zijn initialen werd aangesproken. Het betrof de ontwikkeling van een nieuw zoutje voor de consument. “Hey S.T.” zegt één van de jongelui met een schalkse blik, “is het misschien een idee om dit spul een beetje verslavend te maken?” Dus innovatie in een apart jasje.
Er is nu een naam ontstaan voor een managementstijl, die geworteld is in schema’s, cijfers en modellen, spreadsheet management. Aan de hand van absolute waarheden, vaak gestold in een reeks powerpoint-presentaties, wordt zonder speling aangetoond dat schaalvergrotingen, samensmeltingen, outsourcing en krimpmodellen in korte tijd leiden tot grote winststijgingen. Het zal best, een methodische benadering als uitgangsbasis is onmisbaar. Maar is met een dergelijk pakket spreadsheets alles gezegd? Ze hebben vaak een gemeenschappelijke tekortkoming: de factor ‘mens’ is zelfs in de marge niet herkenbaar. Bij samensmeltingen wordt de klant geschoffeerd, bij inkrimping wordt veel seniordeskundigheid overboord gezet, verantwoordelijkheden kunnen niet meer gesteld worden omdat de operationele werkelijkheid veronachtzaamd wordt en alleen de van buiten aangetrokken bovenlaag telt. Op papier lijkt het te kloppen, de werkelijkheid gaat echter zijn eigen weg omdat aan de basis altijd mensen de dienst uitmaken. Als daar niet op ingespeeld wordt, is het spreadsheetmodel bloedeloos en in de praktijk veel te steriel. Dan gaat het in de uitwerking de mist in.
Gerrit Phaff.
De zelfverkopende directeur
De aanhef ‘zelfverkopende directeur’ klinkt een beetje als ‘zelfkazende boer’, een fenomeen dat allang is weggesaneerd in het oerwoud van de regelgeving en de loodzware hygiënische voorschriften. Alleen hier en daar wordt die boer nog aangetroffen, vaak in stand gehouden door de locale toeristenindustrie. Een dergelijke stimulans is helaas niet voor de grafische zelfverkopende directeur weggelegd. Het is wel een fenomeen, maar met toerisme heeft het weinig te maken.
Waarom is de zelfverkopende directeur in onze sector zo’n opmerkelijk verschijnsel? Wellicht komt dat omdat de modale drukwerkpatroon een beetje bang is voor klanten. Het zijn bloeddorstige hyena’s, die de leverancier van het edele drukwerk uitzuigen en na een nieuwe onderhandelingsronde weggooien als een lege verpakking.
Nu zal menige lezer denken “nou, die Gerrit Phaff is weer lekker bezig”. Ja, hoor, in de woede over de onrechtvaardigheid van de marktverhoudingen schiet je gemoed wel eens vol. Aan de andere kant is het inderdaad wat overdreven. Nog steeds zijn er grafische ondernemers op de juiste manier met klanten bezig. Die kan de klant beloftes doen, die hij onder eigen regie binnen zijn team kan waarmaken. Hij hoeft niet zoals veel grafische vertegenwoordigers achteraan aansluiten om bij de calculator snel dingen gedaan te krijgen of de gietijzeren bedrijfsleider bij het planningsbord te vermurwen. Die ondernemer weet wat bij de klant speelt en kan daar slim op inspelen. In de eerste plaats compenseert hij de ondeskundigheid in de organisatie van de klant. Dat is niet alleen de inkoper, als ze die überhaupt hebben. Dat zijn de mensen daaromheen bij diezelfde klant, die allemaal haast hebben, pas op het laatste echt gaan nadenken wat ze eigenlijk willen en die collectief ‘hun’ drukker om de hals vallen omdat die hun van de ergste uitglijers gered heeft. In de tweede plaats heeft de grafische ondernemer een mix van dienstverlening opgebouwd, die hem boven het niveau van drukurenverkoper heeft doen uitstijgen. Hij heeft creativiteit toegevoegd, hij weet hoe hij IT-dienstverlening kan hanteren, hij geeft logistieke ondersteuning. Dat alles maakt hem uiteindelijk toch tot een zelfverkopende directeur. Geen ordertje afsmeken, maar in de huid van de klant kruipen.
Kind en badwater
Spreekwoorden dienen er vooral voor om een stroomversnelling aan te brengen in het begrip, dat een toehoorder of lezer moet vormen over jouw bedoeling. ‘Liegen of het gedrukt staat’ of ‘de puntjes op de i zetten’ zijn grafische spreekwoorden die geheel voor zich spreken. Een zelfde keuze uit onze bloemrijke taal kan je maken als het gaat om bedrijfseconomische aangelegenheden. Zo kwam het spreekwoord ‘het kind met het badwater weggooien’ bij mij boven, toen ik over een aantal ingrijpende maatregelen hoorde, die links en rechts binnen groepen of zelfstandige bedrijven genomen werden om ‘de tering naar de nering te zetten’. Er passeerden besluiten die onder het motto ‘zachte heelmeesters maken stinkende wonden’ genomen werden. Bedrijven werden samengevoegd, afdelingen werden gesloten, ingrepen vonden plaats die verder gingen dan ‘het hanteren van de kaasschaaf’.
Ik ben dan altijd zo bang dat te snel op een afstand rigoureus besloten wordt tot ingrepen, die de functie, zelfs het bestaansrecht, van een bedrijf aantasten. Wat heb je aan een kostenreductie als je daarna in de ogen van de afnemer niet meer kan voldoen aan basale dienstverlening? Of dat na zo’n ingreep de resterende organisatie volledig opnieuw de juiste vorm van klantgerichtheid moet terugvinden? Of nog erger, dat door het wegvallen van functies juist een unieke mogelijkheid, een USP, en passant ook overboord gezet is? Men zou zeggen dat dit toch het plaatselijke management niet zou ontgaan dat te diep in het vlees gesneden wordt, maar soms verkeert een bedrijf juist in die omstandigheden dat het plaatselijke management niets meer te vertellen heeft.
Wat zijn de effecten op de subtiele relatie met de opdrachtgevers als ‘kort door de bocht’ het hele bedrijf ‘op de schop gaat’? Want van die relatie zijn we met z’n allen afhankelijk. Als dit niet duidelijk is, zal er inderdaad sprake zijn van ‘kind en badwater’ en zijn de gekozen maatregelen ‘boter en galg’ of ‘paarlen en zwijnen’ en het management ‘vlag en modderschuit’.
Als hij zichzelf maar terugverdient
Hoe vaak mij gevraagd wordt hoeveel omzet een grafische vertegenwoordiger binnen moet halen, dat is niet te geloven.
Er is geen vastomlijnde wet over het omzetniveau dat een buitendienstmedewerker moet binnenhalen. Er wordt soms een slag naar geslagen, maar die slag is zelden raak. Het is ook niet éénduidig te duiden. Over wat voor omzet heb je het dan? Omzet aan rotatieklussen, die aan de vuige klauwen van de woelzieke Belgen is ontrukt? Dat zal een lekker prijsniveau hebben. Omzet van vaste relaties? Dat kan een externe orderbehandelaar – daarvan lopen er veel rond in de buitendienst – ook binnenhalen. Omzet van nieuwe relaties met een mooi groeipotentieel? Iedereen voelt dat daar muziek in zit en een half miljoen omzet aan dergelijke omzet voelt lekkerder aan dat een heel miljoen omzet van vaste periodiekenklanten.
Read more
Echt iets voor een nieuwe junior…
“Goed heren, we moeten eens klankborden over nieuw bloed in onze klantenkring, dat is hard nodig”.
Aan het woord was de directeur van een mooie drukkerij met zestig man personeel. Behalve hem zat aan de vergadertafel de commerciële staf van twee buitendienstmensen en het hoofd van de binnendienst, ook wel door zichzelf na het volgen van een cursus aangeduid als “Manager Frontoffice”. Ook was er om onduidelijke reden de productieleider bij, die traditiegewijs al vijftien jaar aanzat bij het verkoopoverleg om iedere keer opnieuw te fulmineren tegen de vage afspraken, die de vertegenwoordigers met klanten over planning en orderspecificaties maakten.
“Jullie kennen die mooie klant met zijn full colour brochures, die overgestapt is op printen in kleine oplages, en je weet wat voor bloedhekel wij hebben aan dat tweederangs prutswerk. Ook missen we de autoimporteur, die nu al het representatieve werk in Polen laat maken. Ik heb nog gezegd dat het een stommeling is die na de eerste Poolse fout zichzelf in de nesten zal werken”. De desbetreffende verkoper schoof wat ongemakkelijk heen en weer op zijn stoel, want hij zat ook bij dat gesprek, waarin de directeur de klant goed zijn vet gaf en hij wist dat die importeur, ook na tien Poolse fouten, nooit meer terug zou komen. De andere vertegenwoordiger zei: “elk jaar verdwijnt er werk en wordt onze afhankelijkheid van een paar grote relaties steeds sterker”. “Juist Jan, je staat de spijker op z’n kop, als er niet meer gepionierd wordt, vallen er veel te grote gaten in de planning”. Na deze opmerking van de directeur veerde de productieleider op. “Terecht dat we het over de planning hebben, vorige week is het allemaal weer fout gelopen!” Het gezelschap keek wat verbaasd naar hem. “Dat kwam toch door die grote storing in de software?” De Manager Frontoffice wist nog hoe met veel kunst- en vliegwerk en een weekend doorwerken alles weer op de rails werd gezet.
De directeur keerde terug naar zijn pijnpunt. “Er moet meer aandacht aan nieuwe contacten in de markt worden geschonken. Hoe pakken we dat aan?” Beide senior-vertegenwoordigers struikelden over elkaar om duidelijk te maken hoe belangrijk hun werk voor bestaande relaties was en dat er echt geen ruimte meer was ‘om met de hoed in de hand een willekeurig industrieterrein op te lopen’ zoals één van hen dat typeerde. “Het lijkt me het beste dat we een enthousiaste junior zoeken met zin in pionieren” bracht één van hen naar voren. “Die kan dan gelijk in zijn inwerkperiode een plan van aanpak maken.”
Zo werd er besloten en de buitendienst ging weer aan het werk om de bezoekplanning binnen hun vaste relatiekring op te stellen, een route die ze trouw aflegden en waar door hun voetstappen het profiel al tot een halve meter diep was uitgesleten.
De directie is niet aansprakelijk…
Tientallen jaren houd ik mij bezig met de kwaliteit van de relatie met klanten in een “Business-to-Business” omgeving. Dus de wijze van omgaan met opdrachtgevers. Veel over te zeggen, nog steeds, maar het is leuk om eens de consumentenpet op te zetten.
De steeds wisselende en permanent complexe relatie tussen het modale grafische bedrijf en de afnemers van drukwerk en aanpalende dienstverlening is altijd een bron van inspiratie en ook een bron van vermaak geweest. Ik heb er niet voor niets zoveel columns aan gewijd. Toen ik een veertigtal jaren geleden als jonge onderzoeker mijn intrede deed in deze sector en zelf nog het nodige ‘vet aan de botten’ moest krijgen om als volwaardig adviseur te kunnen gaan functioneren, merkte ik al op dat het sterkste marketinginstrument van het grafische bedrijf bestond uit de kwaliteit van de interne organisatie. Hoe beter de regie was over het tot stand komen van een grafisch product, hoe sneller de klant terugkwam. Ook de opmerking dat ‘de binnendienst de tweede order verkoopt’ was illustratief voor de wervingskracht van het Front Office, zoals dat nu heet.
Maar nu eens af van die stukproductie op bestelling. Met eenzelfde blik kijk ik wel eens als consument naar de wijze waarop de middenstand omgaat met de binnentredende klant. Ook daar valt veel te verbeteren, soms op een erg voor de hand liggende manier. Valt het ook u op dat op nog veel toonbanken door dezelfde middenstander dwingende richtlijnen zijn vastgeschroefd, opgeplakt of anderszins bevestigd? Soms lijkt het wel of men een hekel aan de bezoeker heeft. De wijze waarop de klant zich dient te gedragen is vaak vervat in een optelsom van gedragsvoorschriften. ‘Uitsluitend afrekenen à contant’, ‘Gelieve niet op de toonbank te leunen’, ‘Afgifte goederen alleen tegen inlevering van bon’, ‘Wij aanvaarden geen verantwoordelijkheid voor … (vul maar in). Als je daar op gaat letten heb je zo een mand vol onvriendelijkheden verzameld, vaak over zaken die zonder het bordje toch al vanzelfsprekend zijn. Het komt ouderwets over en getuigt van weinig invoelend vermogen. Waarom geen bordje ‘U dient zich zo snel mogelijk te verwijderen’?
Het gehanteerde lettertype van die voorschriften duidt al vaak op herkomst uit voorgaande generaties. Toch hangen ze er nog steeds, culminerend in het voorbeeld ‘De directie is niet aansprakelijk voor … (zoekraken, beschadigingen, molest of ander ongerief). Zelfs als dat binnen de muren van het pand gebeurt is de middenstander daar niet op aanspreekbaar. Hoe graag zal je niet in algemene zin de leus willen hanteren ‘De directie is niet aansprakelijk’. Verder niets. Wat zou dat een zegen zijn voor de draagbaarheid van het ondernemersbestaan.
Gerrit Phaff
-
Actueel
-
Columns
-
Vacatures
-
Bedrijven te koop gevraagd
-
Bedrijven te koop aangeboden
-
Publicaties
-
Links
-
Twitter
- No public Twitter messages.
- Meer tweets...